Kane的中转站

　　「许多运营商都在寻找核心价值，」诺基亚执行长康培凯上周在诺基亚的资本市场日表示。

　　「运营商正扪心自问，公司资产到底是网络，还是只是为网络做嫁衣？」诺基亚通信网络执行长白伟贤补充称。

　　进入互联网时代10馀年来，以前垄断电信行业的巨头越来越清楚，他们可能缺乏用于在互联网时代竞争的利器。

　　「大一统的电信模式被打破。所有的创新都来自互联网，来自电信企业以外的公司，比如谷歌，和亚马逊(Amazon)，」大和证券驻伦敦分析师恩克称。

　　本周全球电信巨头聚首香港参加2006国际电信展(ITU Telecom World 2006)，电信运营商的未来将成为重点讨论的议题之一。

　　英国手机零售商Carphone Warehouse执行长当斯顿表示，没有哪家知名互联网企业诞生于电信企业，或任何其它大型企业。

　　长久以来运营商一直认为，只要他们控制了家庭和公司的互联网接入路径，他们将笃定掌握互联网中所提供的服务。

　　**「存在危机」**

　　「电信业者不禁自问：我们涉足这一领域的目的到底是什麽？提供网络接入服务，还是提供其他服务？」市场研究组织Ovum的分析师Stephen Young说道。

　　问题的答案已经变得十分尖锐，因为互联网正飞速向多媒体方向发展，从YouTube由白手起家到发展成日视频下载量达1亿条的网站便可见一斑。这说明电信运营商若想参与竞争中的风险已经增大，他们成为电视或视频分销商既非易事，恐怕也要付出高昂代价。

　　箇中滋味问问意大利宽频服务供应商Fastweb便知。该公司在其高速光纤网络上开始提供电视服务的六年後，来自居民视频业务的营收仅占6%。

　　近期会议组织者Telco 2.0对电信运营商进行调查更具说明力，调查问及这些公司面对全球所有通讯方式均将基于互联网通讯协定(IP)的趋势，是否对发展前景有足够信心。

　　受访的250位电信企业高管中有82%承认信心不足或不确定，仅有15%的受访者表示有信心，3%认为信心十足。

　　电信业监管者正着力推动这一进程。迫于监管机构Ofcom的压力，英国电信运营巨擘英国电讯(BT)<BT>将其网络运营剥离，改为半独立公司，名为「Openreach」。Ofcom曾威胁将彻底打破之前公司的垄断，认为其向较小竞争对手开放网络的速度不够快。

　　意大利电信企业Telecom Italia<TLIT>也有类似剥离网络与网络服务业务的打算。

　　**网络作为关键资产缺乏竞争力**

　　多数行业观察家均一致认为，网络是先前电信垄断者的重要资产，关键问题是若服务业务被剥离，是否拥有同媒体和网络企业一较高低的竞争力。

　　「如果BT Retail这样的服务公司被剥离，它会显得相当脆弱。」分析师Enck表示。

　　荷兰电信运营商KPN<KPN>甚至从未考虑过要做这种大胆的尝试。

　　「我们无疑需要来自本行业以外人士的帮助，因为当今的世界已经了发生翻天覆地的变化。但现在我们还不适应购买内容、还不适应推出电视用户界面等这些新服务，」KPN负责固话业务的主管Eelco Blok说道。

　　在无线领域，和记黄埔<0013>旗下的移动运营商3集团正在做同样的事情--让Sling Media和Skype等互联网新兴企业在其宽带网络舞台大显身手。

　　「我们把(自己难以进入的)围墙花园抛诸脑後，」和记黄埔的Frank Sixt说。

　　**分工整合趋势日益明显**

　　有人甚至声称，并购领域的下一个大趋势可能是专业电信网络运营商和媒体与互联网公司的整合。电视产业不就是这样起步的吗？--播放机构让独立制作的节目利用其频道传播，从而达到双赢。

　　有线电视和卫星电视运营商已经在朝这一方向行动，例如英国有线电视运营商NTL<NTLI>正有意收购电视制作机构ITV<ITV>。

　　大和证券的Enck指出，早在近七年前，业界就出现类似并购迹象，那就是媒体巨擘时代华纳2000年初与互联网运营商美国线上(AOL)的合并。

　　如果不是因为当时网络速度欠佳，以及AOL脆弱的业务模式建立在客户对「围墙花园」的忠诚度，而非自身基础设施的基础上，那次合并本可以在2007年结出硕果。(完)

*网页个性化的概念：

网页的个性化是指网页根据用户直接提供的，或从用户间接获得的信息调整自己的内容

＆表达方式，以满足各个用户不同的需求。

*个性化网站模式举例：

这里可以给大家举例4个模式：

第一个模式：一些大型社区或者BLOG 为用户的个人主页或者个人BLOG 提供内容布

局自主；

第二个模式：去过当当网这样的网站你应该会记得，你访问过哪些产品，购买这个产品的还看过哪些产品；

第三种模式：一些网上商城，在用户购物即将结帐的时候，网页根据用户购物筐里面的商品内容，自动推荐相关的其他产品；

第四种模式：就是个性化定制了，这个大家用过的无数。

好了，刚才说了个性化的概念，也举例说明。应该有个了解了吧？成功使用个性化网

站功能可以给用户带来亲切感，而且方便，也就是用户体验。还可以提高用户的使用效率，从而增加网站的网站收入。但是做用户体验是要投入的，比如技术投入。你要开发属于自己的个性化功能，抄袭恐怕不合适。

另外，真正的用户个性化往往需要设计、开发、维护一个完整的个人化数据管理系统。

*网站在选择个性化是要注意哪些条件：

    一个网站在选择是否要上个性化功能的时候，其实现在很多网站有个通病，觉得哪种时髦就上哪种，这个是错误的。其实有很多东西需要注意，我整理了一下：

 1）网站有相当大数量的用户经常重复使用此网站：这个是基础条件，一个网站都没有用户流量，你投入搞个性化做什么？你对谁个性呢？

2）网站的信息量远大于单一用户所需要的信息量；

3）网站信息的板块相对稳定：板块都不先稳定，网站自身天天改变，乱的不仅仅是你，还有用户；

4）用户使用网站时所感兴趣的内容有明显不同的倾向：网站任何一个设计都不能同时最大程度满足所有兴趣倾向的需求，这时候就产生用户需求了，你就要通过跟踪调查的用户习惯，细分个性化功能。

5）不同用户群体使用网站时的兴趣倾向相对稳定； 

6）相对多的用户在每次使用网站时要进行同样的繁琐的操作以得到自己感兴趣的信

息

7）用户愿意将个性化要求的信息提供给网站的拥有者：现在有很多交友网站在这么强求用户，手记必填、地址必填等等，会索要大量的用户资料，然后用户才能个性化。那么，如果你网站黏性不够，损失的只有网站。网民选择性很强。这个大家是要注意的，不要妄想你觉得这个个性化好，就放上去。如果用户不甩你，就白搭。

8）很多用户提出了个人化的要求或期望：这个不用解释了，就看你怎么给用户留通道，你能听到他们的声音了。

9）用户进行个性化设置需要投入的时间和精力与其得到的利益成比例：这个理解？你要站在用户的角度去想。

    10）网站拥有者支持个性化的资源投入，认为可以获得更高的利益产出：不赚钱的东西咱不做。当然这个赚钱不是说直接来源，还可以是间接的。如果你的投入产出比失调，你要负责任。

这10点是一个网站在考虑其功能是否支持个性化的一些可能必须的条件。

*设计个性化之前要注意什么：

今天第二个大点是说在设计个性化之前要注意什么，下面我花几分钟说一下，在个性化

过程中要注意哪些问题：

1）个人化设置简洁明了：比如你BLOG系统允许他自动设置的，无论是界面还是功能。于是他搞来搞去，最后头都晕了。又回不去，坐那里哭。所以简洁明了也是用户体验。

2）提供个人化的网页和非个人化网页的区别暗示：这点是个细节，要暗示的合理，不要喧宾夺主。建议多参考一些这方面做得比较好的WEB2.0站点。

3）不要过于自信的推理用户的喜好，这个是做网站的通病。

        4）在个性化过程中要注意的最后一点：保护个人信息的隐私权。

    总结一下：网站架构要清晰、操作要人性化、界面要简洁明了、功能要实用、操作要简单。

客观评论讯雷

一、概要描述
蓝海是个噱头名词，很多人认为他过时了，那我们就不围绕这个名词去探讨和争论。不如就以网游为主.
经过长期性的发展，逐步很多人已经开始认识到，网游不是单机的升机产物，而是互联网旗下的子物质,一种生根发芽于互联网的产品。
网游包含类型众多、技术分类众多,非单机和传统游戏概念所能整体包含.那么经过第一代、第二代网游的出现及快速大众化后,细分整合时代之下，必然有创新.那么第三代网游是什么呢?


二、正文 蓝海填词:第三代网游会是什么?

1、分析:
第一代网游,虽然类型众多，但其只有一个特征，收门票
第二代网游,发源于竞争不比国内小的网游大国:韩国，其特征为: 变相赢收-免费(Free Online Game)

2、第三代会是什么?
做一个分析
首先我们的网游就如互联网一样，应该分为用户需求和企业自身需求.这个是肯定不能混淆的。
就如web2.0,虽然大家在抄作用户需求概念后，到真实企业自身需求时,普遍都开始软了下去。大家的热情逐步消退,原因就是初期 没有真实将用户需求和企业自身需求两个概念清晰分开,或者没意识分开，认为只要有PVUVPR,就等于企业自身需求的一切，自然目前很多人都意识到这是错误的开始,
因为这3个参数依然无法决策你的企业到底 该怎么生存,如何差异性经营。就如会堪市场行销手册，但不等于会懂得企业决策性真实经营。

个人统计了下开发界和行销界两边的想法，做一个大胆预测:未来第三代网游本质将分为 商业派游戏和纯设计派游戏(目前不敢保障谁会吃了谁)

1、无可厚非网游用户需求依然是游戏(纯设计派)
这个标题是从开发界传统思维上去堆积出来的。那么经过多年的技术发展，需求异变和细分。网游必然会出现 新的变革。
第三代游戏从本质上，必然在技术革命和高技术普及下，出现新类型产品.如韩国目前精心打造的第三代纯设计(视觉动作系)派cabalonline,地下城勇士,激战等。
这一派设计特征是不会太充分考虑企业商业派系所第一考虑的: 商业企业需求.这一派特征更像web2.0 抄作用户需求那一方.而往往这个派系不会怎么参与进企业经营和生存战略里。

2、我们需要的是企业生存的根基(商业游戏派)
这个标题则是统计了部分有商业意识的开发人士及大部分行销人士后的一个草草概论.
不可否认,任何产品的最终价值分为用户价值和企业价值。用户价值的体现已经从产品自身定位及产品价值上做了体现。
而企业价值，则不会简单因为产品价值而必然产生价值，而企业价值就牵涉到了企业业绩、企业生存问题.说通俗点就是企业赢收问题。
商业游戏派,如现在国内抄作的5D网游,或者北京一些公司效仿分众理念 设计的一些 新商业模式网游,其中纷纷都带有浓厚的 企业价值 考虑.如梦幻或许会是这个派系的前身雏形(自然其依然是个混合体产品)
而这个派系往往可能会是目前大部分行销未来 出现复合型人才的必然 战略根基地.

第三代商业派系网游,除会具备第1,2代的生存组合外,还多了一个内容。就是 网游Adsence.起应该包含 传统Adsence(如分众模式),还有一种是MY-Adsence(新模式).
商业派系最真实的游戏设计理念应该是从 企业价值出发，而非简单的从用户价值.自然这个点不代表商业派系设计的游戏不好玩,那或许是错的.:) 因为企业生存 必然触发更多的 企业产品设计思考,而非简单的用户热情思考.
这一派系更像是web2.0等产品经营了n久后出现的那些协会，大家讨论的已经不在是web2.0的概念，而是讨论如何做能让企业自身有赢收,有价值的web2.0产品。或许这个派系里将产生 网游界的分众


乱谈了一通,最后总结就是，第三代网游将分成两大派系分支:
用户派系: 纯设计派(以如何调动用户热情为设计首要出发点)
企业生存派系: 商业游戏派(以如何使企业生存及赢收为主出发点)
而第三代网游是否会是中国复合型游戏人才的 诞生及生存之开始?

其实变相收费，免费都是无奈之举，没有一家网络游戏公司愿意免费，放弃75% 的固定收入，对于一个公司来说还能有比这个更无奈的举措吗？

纯粹是被逼的，市场竞争要你免费，要你变相收费，没办法，如果说是第3代游戏会怎样，估计也是看竞争的强度和力度而言了。

争夺广告主，争夺SP资源，争夺周边市场占领全，大客户的内容定制，出租技术代码，最后可能所有的游戏代码全部公开，变成真正意义上的免费，任何人都可以架设游戏服务器，而厂家只是提供技术服务，也不是不可能。

到了最后也许游戏运营商变成了游戏引擎提供商+运营商，一个游戏由无数个私服构成，而游戏运营商则变成了平台以及引擎提供商。

纯属扯一下，其中没有考虑法律上的流程和约束力

Chinaren校内推出已有一段时间。它构建一个基于实名制的SNS交友网络，要求每个人必须填入自己的真实资料，从姓名到专业，从生日到家乡。甚至连照片也要求必须真人，如果你上传的不是本人，当管理员审核发现时，你面临着被注销的危险。

基于你的真实信息，你就能通过网站分类找到许多实实在在和你有共同兴趣、共同圈子的朋友。

它内含圈子功能，你可以为你的各种爱好填写多种关键词，所有相关的关键词会被自动聚合到一起。这个功能类似于百度贴吧。

整合了博客的功能。你可以选择你的日志对所有人开放，还是只对校友、好友、你自己。

还是有几个问题：

1.功能有点复杂。怎样公开恰当程度的资料，使自己的个人资料不至于过分外泄，又可以找到合适的志趣相投的朋友？

2.验证机制不能过于严格。太严格了，影响用户的投入；但不严格了，似乎又违背了CR校内的初衷。

3.怎样让学生们将资料放心地交出来。Chinren能保证不将资料外泄吗？能保证不用于其他用途吗？例如要是再用到sogou搜人呢？起码目前，在国内的网站这样的环境下，用户尚未养成填写真实资料的习惯。

4.CR校内能火爆多久？Chinaren校友录几乎快被遗忘，N年来没见到有什么新的改观。对Chinaren的网站运营能力是有些质疑的。

Chinaren坦言模仿了Facebook ，其实Chinren不需要怎么创新，只要他让用户能搞明白这么多模块怎么用，能舍得把真实信息交出来，能会找志趣相投的朋友，他多半就成功了。

• 那些天，在校园里匆匆地走，离开的一刹那，才慌忙停了一下。
• 一些琐碎的过往，我已不记得，也许要等到很久以后的某一天，会突然想起，然后笑出眼泪。
• 我变得懦弱了，害怕从这一天开始，不知道在何时结束。
• 在校园里看一个个远去的背影，那些很快便会消失在眼前然后可能一生再也不见的人。

——CR校内的默认留言

　　用一个人生故事打动凯雷

　　王芳洁

　　祖文萃说，凯雷与投资对象的关系，有时候像是一场婚姻。显然，在择偶方面，凯雷有某种偏好，选择那些从容应对磨难的人

　　“在我和何总的第一次见面，头一个小时里我们谈的是人生。”在分时传媒获凯雷2000万美元注资的新闻发布会上，凯雷投资集团董事总经理祖文萃如是说。

　　对于一个34岁的年轻人来说，究竟需要有什么样的人生体验，才能够打动全球最大私募投资基金的掌门人？

　　祖文萃说，我觉得他的人生经历从一无所有到今天承载着辉煌，是能够代表中国经济、中国媒体、中国企业家的典型，是中国能够国富民强的一个代表。

　　这条路走下来，何吉伦仅仅用了8年。

　　起步

　　新闻发布会后，《第一财经日报》记者采访何吉伦，究竟是什么打动了凯雷？何吉伦给记者讲了一个故事。

　　1994年，何吉伦大学毕业分配到希望集团营销部门。其时，该部门的业绩仅为竞争对手的1/10。几个月后，何吉伦被派往四川大凉山区出差。接下来发生的事情，在很多成功人士身上都发生过类似的。例如发高烧的考生中榜高考状元，陪朋友去报名偏偏被选上女一号。

　　在大凉山区，何吉伦突发急性阑尾炎，然而当地医疗设施落后令手术无法麻醉，被纱布绑住进行手术的何吉伦在术后整整昏迷了一天。一般阑尾炎手术后必须休息7～10天方能拆线，然而何吉伦考虑到工作紧急，术后5天便拆线上班。人生的幸与不幸往往此消彼长，大病初愈的何吉伦立刻赢得了20个车皮的销售单，打动经销商的正是他的敬业精神。

　　数年后的一天，何吉伦将这个故事告诉祖文萃，祖文萃当即决定为分时传媒注资2000万元人民币。而对于一个22岁的小伙子来说，这场阑尾炎为其赢来了人生的第一笔财富。次年，何吉伦成立成都新美广告公司，开始创业。

　　祖文萃说，凯雷与投资对象的关系，有时候像是一场婚姻。显然，在择偶方面，凯雷有某种偏好，选择那些从容应对磨难的人。

　　“那么，你的第一次转折在哪里？”记者问。

　　“1998年，成立四川大禹伟业广告公司。”何吉伦表示，机遇很快伴随着这个新名称到来。当年，成宜高速公路广告牌开始公开招标，然而投标者寥寥。究其原因，当时成都市区内路牌广告势头很火，一块路牌就足以养活一家小型广告公司，何况很多老牌广告公司手中掌握着大量的路牌资源。

　　然而，对于大禹伟业这样的新生广告公司来说，和老牌广告公司争夺市内广告路牌，显然是螳臂当车。何吉伦经研究发现，成宜高速公路车流量巨大，也就是说广告市场前景巨大。很对，大禹伟业以一个非常“合适”的价格轻取了成宜高速的路牌广告代理权。

　　发展

　　令四川本土的老牌广告公司没有想到的，不仅仅是成宜高速公路路牌的巨大广告收益，还包括一个新生代广告公司的咄咄逼人。仅2年时间，大禹伟业便发展成为西南前三的户外媒体广告公司。今天，它更是西南最大的户外媒体广告公司，手中掌握的西南户外广告资源达10万平方米之多。

　　2000年，尚不足而立之年的何吉伦本该满足了，所谓“少不入川”，天府之国的养人之气本该赋予他“小富即安”的天性。然而，这并不是何吉伦。当年，这个一杯酒即倒的小个子男人带着“几杆枪”便在到处讲关系的北京安了家，创建北京大禹伟业广告公司。

　　有句很流行的话叫“21世纪什么最贵？人才！”那么一个人才身上最值钱的是什么？往往是创意。这一点用来形容何吉伦再合适不过。无论是2001年的签约TCL，还是2006年的携手凯雷，合约背后往往是金光闪闪的创意。

　　2001年初，TCL电器准备推出移动通信产品，邀请了全国上百家广告公司在泰山召开广告代理招标会。并不在邀请之列的何吉伦闻讯后立即赶往泰山，并混进了招标会现场。

　　在听完“TCL手机发展计划”的介绍后，大会主持人礼节性地问：“有没有什么建议？”见各公司代表都没有要发言的意思，何吉伦突然站起来说：“我觉得这个计划有两方面还可以再修改一下……”

　　此言一出，全场雅静。

　　一周后，何吉伦拿到了这个广告代理合同。两周后，“金喜善出任TCL手机品牌形象代言人、张艺谋执导TCL手机新形象广告大片”的策划方案正式出台。

　　当年的有关新闻不仅充斥了各大媒体的财经、电器版面，更多的还是出现在受众最广泛的娱乐版面中。八卦新闻报道，金喜善以千万酬劳代言TCL，5年后何吉伦方道出真实价格，远低于1000万元。

　　这一策划不仅为TCL手机带来空前的关注度，销量更从3个亿飙升到30个亿，最终创下130个亿的国产手机纪录。而作为幕后推手，何吉伦赢得了第一个长期合作的大型企业。此后，大禹伟业陆续攻克英特尔、方正等大型集团。

　　打造分时

　　2005年，大禹伟业已经成为了国内第二大民营广告公司，何吉伦身上，除了财富外，还包括全国青年委员等光环。但正在该年，何吉伦辞去了大禹伟业董事长职务，创立分时广告传媒有限公司。

　　在何吉伦递给记者的名片上，在分时广告上面，用更大规格的红色字标注着“中国户外媒体的超级市场”。根据何吉伦的介绍，分时传媒与大禹伟业的区别在于，一个是生产厂家，一个是超级市场。也就是说，分时传媒自己并没有路牌资源，而是整合全国6000余家省会城市媒体资源企业的资源，放在一个平台上供客户挑选。

　　当全世界都没有一种叫做楼宇广告的东西时，分众做了，于是赢得了凯雷的投资；当全中国都没有一家二手房中介公司对接于网络时，顺驰不动产也吸引到凯雷的3000万美元。今天的分时，也因为名叫“E-TSM”的电子商务平台而成功获得凯雷2000万美元。

　　从凯雷的角度来看，一种创意是非常值钱的。但在何吉伦看来，有时候创意也来自迫不得已。

　　何吉伦从不讳言大禹伟业与白马、大鹤等公司的实力悬殊，也十分清楚在这种悬殊下，大禹伟业要发展只能另辟蹊径。和当初投标成宜高速一样，何吉伦选择了一种扬长避短的方式发展，那就是做一个资源的整合者，而不是资源的拥有者。

　　在“E-TSM”平台下，路牌资源广告公司可将路牌打包售与分时传媒，当然价格比自己单块发售略有优惠，却也节省了营销成本，并避免了路牌空置带来的资金风险。

　　对于广告客户来说，所需要做的，就是将自己的要求输入“E-TSM”系统，系统将自动为其生成广告投放方案。分时传媒在提供此类服务时，收取一部分佣金，当然路牌资源的低进高出，也是其赢利模式之一。

　　对于很多中国企业而言，创意为融资而生，融资为上市而生，但祖文萃和何吉伦均不同意这样的逻辑。“凯雷的投资，是帮助有成长性的企业共同发展，上市只是一个很小的目的。”祖文萃表示。

　　“2000万美元将主要用于分时传媒的扩张和壮大，携手凯雷是为了将来打向国际市场。至于上市，目前还没有时间表。”何吉伦这样说道。

　　高挑的身材，清瘦的外形，老派的圆形镜框，长发一丝不乱地梳向脑后……沈南鹏给人的第一印象就是精明个的南方人，典型的上海人，精致而注意细节。沈南鹏对于记者的提问，有问必答，相当坦诚。他的反应很快，语速也很快。

　　从数学天才到耶鲁MBA

　　沈南鹏这个名字再次因纳斯达克而大放异彩，是今年的10月26日22点40分，———如家快捷酒店(NASDAQ：HMIN，以下简称如家)在美国纳斯达克挂牌交易。这是沈南鹏三年内第二次带领企业来到纳斯达克。此前，沈南鹏和梁建章、季琦一起创立携程网，并于2003年底将携程带上纳斯达克。

　　沈南鹏这个名字似乎与纳斯达克、风险投资、自主创业这几个关键词结下了不解之缘。

　　与分众传媒CEO江南春从学生时代就开始做生意不同，沈南鹏从小就是一个成绩优异的“小神童”。

　　参加中考的时候，几门功课的满分是600分，沈南鹏居然考了594分！从小到大，沈南鹏得到的奖项包括全国数学竞赛一等奖、美国中学生数学竞赛海外赛区冠军等。

　　在1982年第一届全国中学生计算机竞赛上，沈南鹏和梁建章，这两个数学“小神童”同时获奖。这也是他们第一次相识。之后沈南鹏进入上海交大数学系，而梁建章就读于复旦计算机系。4年后，两人同时来到美国，沈南鹏在耶鲁攻读商学院，梁建章在乔治亚理工学院获得硕士学位。毕业后，一个在华尔街做投行，一个进了ORACLE(甲骨文)研发部。17年后，他们的命运再次在携程交叉。当然这是后话。

　　对于自己中学时的优异成绩，沈南鹏却相当忌讳———“在当时中国的考试体制下面都鼓励孩子拿最高的分数，却忽视了书本以外的东西。孩子读书成绩不错，但是能不能适应社会，会不会高分低能，这些都是我对于高分的担忧。”沈南鹏说。

　　沈南鹏也不认为自己在数理方面有特别的天才。“我在中学时代特别专心地做一件事情，就是把书读好了，很少关心功课以外的东西。很多情况下并不是说你有多大的才能，而是你有时间的投入必然产生回报……我有没有数学天才？很难说。我每个星期在上海市少年宫数学组花两三个小时参加少年班，经过这样数学的培训你也可能成为数学天才。”对于充满光环的少年时代，沈南鹏没有丝毫的自得。

　　“我进入交大自然选择数学专业。”沈南鹏介绍，“在大学一年级，有次我参加上海市三好学生的考察团，去了四川边远山区，发现自己太多的时间精力花在书本上面，应该要有更广的视野。以前仅把时间放在书本上，忽视了很多的东西。”

　　由上海交大升入哥伦比亚大学数学系后，沈南鹏越来越意识到，数学并不适合自己。“我并没有意识到自己的长处在哪里，这么多年数学的训练，我的逻辑思维能力很强，便误以为自己能成为数学天才和专家，但这两者并不能划等号。”

　　当时一个中国留学生的经历给了沈南鹏很大的触动：他有一门考试没有通过，博士生也没有念，却进了华尔街最好的公司。留学生们纷纷议论，觉得这是比较好的就业方向。

　　“我来哥伦比亚大学学习原本是想看看自己能不能成为一个很好的数学家。结果却发现即使我没有这个能力，也可以向其他方向发展，比如说证券、商业等，都是很好的方向……”最终，沈南鹏报考了耶鲁大学MBA。“觉得自己现在的选择还是很正确的。”沈南鹏说。

　　1992年，耶鲁大学MBA毕业后的沈南鹏经过五轮面试，被花旗银行华尔街分行录取。1994年，沈南鹏成为美国第三大证券公司雷曼兄弟驻港中国区项目的负责人。两年后，他转投德意志银行，担任亚太区总裁。此时，他还不到30岁，是德意志银行历史上最年轻的董事。

　　创办携程

　　“大家都说，中国的强大能给海外的华人带来非常大的机会。这句话非常正确，在我身上就应验了———1992年进入华尔街是非常艰苦的过程，1994年中国的资本市场开始兴起，开始有中国的企业到海外上市，在华尔街工作的中国人一下子变成了市场的宠儿。大家感觉你有最好的学历：在交大毕业，在美国念书，又是上海人，投资银行都在找你……那时候投资银行都在追人，我在美国工作两年多，也是在寻找一种机会。”

　　海外8年的投行生活，给了沈南鹏最重要的成功本钱。

　　1998年年底，沈南鹏个人投资了一家反黑客软件公司。当时的互联网还不太热，但沈南鹏在投行工作中接触的人、他在加州的很多同学，都不断向他灌输互联网的思想。看到美国互联网发展得如此火爆，沈南鹏决定投资互联网。

　　“1999年，我决定创办携程网，我比较擅长宏观策略、资本运作，但我也清楚自己缺乏旅游和互联网技术知识，所以我找来了当时担任ORACLE 中国技术总监的梁建章和有十几年旅游业从业经验的范敏。” 沈南鹏介绍。

　　“那时在上海，一顿非常普通的午餐，我和建章、季崎3个人聊天。当时正是互联网第一波热潮的时候，我们自然就谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出火花，建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。”沈南鹏对记者描述到。沈南鹏以最大个人股东身份出任携程总裁兼CFO。

　　在谈到当时的想法时，沈南鹏承认，“除了要实现个人理想，最重要的还是觉得创业的风险可以控制———如果还想回美国，要在投资银行中找到工作，随时还是可以回去的。”当时曾任ORA-CLE中国技术总监的梁建章也是同样的想法。由创业带来的一切变化，沈南鹏认为都在情理之中，“比如说，肯定要做好准备，一两年之内坐飞机再不能坐商务舱了。”

　　“携程做的东西门槛并不高，从刚开始就有很多人想复制这个模型，记得我们1999年创业的时候，类似企业有五到六家，经过一个互联网的寒冬，生存下来、找到一个合理的商业模型的，也就携程和一两家追随者。由于携程的成功，还有很多企业想进入这个市场分一杯羹，我个人感觉，竞争越来越激烈，携程作为领先者的地位越来越牢固。”沈南鹏介绍。

　　2003年携程上市去路演，沈南鹏被问的最多的一个问题是，携程的竞争力在哪里？携程为什么能够保持30%-40%的净利润率，每年70-80%的增长率？

　　“我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能完全解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术，携程的竞争力表现在他的服务体系上，执行力上，我们上市那一刻，我们和竞争对手elong的比例从1：2.5上升到现在1:5-6这样一个距离，携程占的市场份额越来越大。原因是什么，就是因为携程给别人提供了更好的服务，用户的体验是最佳的。”沈南鹏介绍。

　　他认为，很多服务企业能够取胜，最终是企业的服务体系能不能够在处理几百间客房的时候，仍然能有非常优质的服务，这对企业的管理压力很大，尤其是在中国服务业刚刚起步，标准化的优质管理还是非常新的概念的时候。“这一点我认为携程开了一个先河。”

　　“我并不是看到携程的股价最高时候最兴奋，而是每次和一帮素不相识的朋友吃饭，别人说，我又通过你的携程定了一次房，非常满意。那个时候我作为一个公司的创始人、领导者，是非常自豪的。”沈南鹏如此描述。

　　从携程到如家

　　有一年沈南鹏去美国，经过达拉斯加，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。在达拉斯加，美国第七大城市，在郊外到市内有30-40家酒店，市场容量有多大！“我相信我们是在一个行业的非常早期，我们是从经济型酒店起家，将来我们会往上往下做一些多品牌发展，都是可能的，我们会打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。”这可能就是沈南鹏创建如家快捷酒店的初衷和发展规划吧。

　　2001年底，携程已经实现了盈利，而且有了一定的市场地位。几个创始人希望能够利用携程的独特优势，发展出一块新的业务来。他们考察后发现，经济型酒店很有潜力。“我们看到在中国高档的酒店外资都已经进来了，连锁的酒店占了相当的规模。但低端的酒店里面，一方面很少有连锁的品牌，另外以前那种连锁的招待所也好、酒店也好，产品和服务都比较差。”沈南鹏介绍。

　　如家快捷酒店就这样应运而生。从2001年底开始创业到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家。截至2006年6月底，总收入已达到2.49亿元。由于扩张迅速，如家已经超越历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的第一名。2006年10月26日，如家登陆纳斯达克的开盘价为22美元，比发行价13.8美元上涨59.4%。在首次公开招股(IPO)中，如家共发售了790万股美国存托凭证，融资1.09亿美元。

　　如家选择了连锁经营的模式。从服务体系来讲，如家更像一个零售企业，如国美等等。沈南鹏介绍，目前这个阶段，如家以连锁扩张作为主旋律。和经营一家酒店不一样，如家要在管理上精雕细琢。“我们恰恰是在产品的复制上面有更高的关注度。”沈南鹏说。

　　比如说如家酒店扩展到二线城市，同样的硬件软件，客户能否更喜欢如家的产品。比如到西南去，地域不一样，当地消费者所喜欢的东西可能略有差别，那个时候，如家的产品能否像在上海、杭州一样受欢迎，这个是连锁型企业面临的挑战，也是沈南鹏想得最多的问题。

　　“如果产品能够被复制、被当地客户喜欢，我们可以开到两百到三百家如家快捷酒店。我们首先会保持产品的一致性，———不同地区有细微的差别，但房间设置、宽带上网、浴缸等不会变。就是在保持主题不变的情况下适应各个地区不同的需求，不同消费者的心理……不是所有的连锁业都有优势。如家连锁经营后，和当地的酒店有本质的区别，比如，有一家同样规模的小酒店，对于一个北京来的客户，可能没有机会找到那家酒店，因为从来没有听说过，但是如家不同，曾经住过上海如家、北京如家，自然就会选择杭州如家……在酒店行业，连锁行业在全国发展确实有非常正面的帮助。”沈南鹏说起如家的发展，思路清晰，滔滔不绝。

　　与三年前带领携程上市时的激动不同，在如家上市时，沈南鹏显得非常平静。在如家上市后的庆功酒会上，沈南鹏曾表示，今后他的目标很简单，就是把红杉中国基金做好。“我个人的兴趣就在于，运用自己在携程等企业任职期间所积累起来的经验，去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。我觉得只有作为投资者才能最广阔地发挥我的才智。”

　　今天，坐在记者面前，沈南鹏仍旧非常理性和冷静，“上市是公司里程碑式的事件，如家未来发展还有很多挑战。我们还是一个年轻的公司，四年里面我们确实走完了很多公司要十几年才走完的路程，但这个行业刚开始，和国际上的酒店巨头比，我们还很小，100家酒店，从5年到10年看，还非常少，如家管理上的压力刚刚开始。”

　　他还说，如家上市后，他的身影未来还将会不断地出现在纳斯达克。